對沃爾瑪這個“大塊頭”而言，創(chuàng)變不是一件容易的事。
拿惠選來說，這個今年4月在華推出的第三個全新業(yè)態(tài)是沃爾瑪布局社區(qū)的首個“中型超市”。記者多方確認(rèn)的一個說法是：惠選是沃爾瑪內(nèi)部一個相當(dāng)重要的改革，也可能是接下來所能看到的沃爾瑪一系列重大改革動作的出發(fā)點(diǎn)。
在香港、臺灣、印尼、東南亞等地少人稠的國家或地區(qū)，都很適應(yīng)“中型超市”。即以更小的面積同樣給到大賣場般豐富的商品需求。中型超市也是中國商超市場，尤其是區(qū)域零售商的一種主力業(yè)態(tài)。按芥末數(shù)據(jù)，500-4000平米的標(biāo)準(zhǔn)超市的品牌數(shù)在2016年達(dá)892家。
作為規(guī)模最大的全球零售巨頭，沃爾瑪首次在華涉足“中型超市”，與當(dāng)前商超大賣場紛紛“往更小的社區(qū)生鮮便利店切”這個集體動作路徑迥異。在區(qū)域零售商唱主角的“中型超市”領(lǐng)域，沃爾瑪看到了哪些機(jī)會？
筆者在惠選“滿月”之際探訪了全國首店，并與惠選業(yè)態(tài)的操盤手、沃爾瑪中國超市業(yè)態(tài)及鮮食營運(yùn)副總裁Shane Bourk（布盛年）及全國第一家惠選店店長梁智豪做了交流。
從臺灣量販業(yè)轉(zhuǎn)身大陸零售市場的梁智豪，相信他新加盟的沃爾瑪惠選有一個很大的未來。
在臺灣，連鎖超市龍頭全聯(lián)就有超900家門店都是中型超市?！芭_灣的面積是深廣的五倍，如果換算，沃爾瑪在深廣兩地開個200家的惠選都沒有問題。”
“沃爾瑪是個大塊頭，新開一家店會磨嘰好久。但這又是沃爾瑪?shù)奈幕河啦辉赀M(jìn)。他真的是把一個業(yè)態(tài)的營運(yùn)方式捋清楚了才開始開店。而一旦開出店來，確定對了，沃爾瑪就會拼命、拼命開下去?！?/p>
和梁智豪一樣，每天都很興奮的，還有服務(wù)在惠選門店一線的整支營運(yùn)團(tuán)隊。這是一支門店店員平均年齡29歲、門店主管平均年齡26歲的年輕團(tuán)隊。
如此高度的年輕化，在沃爾瑪以前沒有一家店能做得到。年輕化對當(dāng)下賣場的重要性無需贅言。大抵沒有人去到賣場，希望要去說：阿姨叔叔跟我講一下東西在哪里。
新店測試壓力在身，一線門店營運(yùn)工作很累，每天都要理很多的邏輯，但年輕、精力旺盛的惠選員工都相信：未來沃爾瑪開店的主軸將是惠選。
在沃爾瑪總部層面，惠選也很受關(guān)注?！盎葸x是沃爾瑪一個很重要的改革。以惠選為出發(fā)點(diǎn)，接下來可能會看到一系列的沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新動作。”
沃爾瑪至今在華已有400多家大賣場，和19家山姆倉儲式收費(fèi)制會員商店?；葸x是沃爾瑪在華的第三個全新業(yè)態(tài)，定位切入社區(qū)市場。門店選址社區(qū)中心，經(jīng)營面積1000-1200平米，首店是8000多個sku，生鮮銷售占比30%左右，非食30%左右。線上同步7000多個sku商品，進(jìn)駐京東到家由后者提供最快29分鐘送達(dá)的宅配服務(wù)。
沃爾瑪中國超市業(yè)態(tài)及鮮食營運(yùn)副總裁Shane Bourk（布盛年）是惠選業(yè)態(tài)店的“操盤手”，他在采訪中告訴記者，之所以新開惠選業(yè)態(tài)，源于中國零售格局在不斷變化?！霸谖譅柆?，一直想怎么更貼近顧客，成為社區(qū)的一部分，想做一家非常本土化的超市?！?/p>
沃爾瑪大賣場一年開店數(shù)量維持在三四十家的節(jié)奏，山姆會員商店計劃到2020年門店數(shù)翻倍。布盛年稱，沃爾瑪認(rèn)為大賣場在中國還是很有前途，同時注重惠選，在人口密集的社區(qū)開出小面積門店。沃爾瑪大賣場、山姆會員商店、惠選社區(qū)超市三個品牌未來將齊頭并進(jìn)。
惠選首家門店，體現(xiàn)出的業(yè)態(tài)模式基本可概括為三個關(guān)鍵詞：精選＋生鮮＋智能。
逐一來看：
1、精選
惠選共享沃爾瑪大賣場的供應(yīng)鏈體系，價格定位接近大賣場。但做了“精挑細(xì)選”——店內(nèi)8000個sku，是從大賣場的2萬多個商品中篩選出。
選品邏輯是根據(jù)沃爾瑪在華400多家門店的銷售數(shù)據(jù)，分析消費(fèi)者在社區(qū)的每日所需。品類、品牌上首選大賣場里品類銷售排名較前位的TOP商品。
大的品類方向則是，相對大賣場是滿足顧客的囤貨需求，惠選主打每日即時性品類。所以，惠選砍掉了大賣場動銷不高的品類和短使用周期的商品，比如大家電、文具、圖書、服裝等。比如夏天季節(jié)惠選也不賣風(fēng)扇，顧客1年最多就買1次，惠選店內(nèi)銷售的都是家庭每天都可以買的高頻商品，比如生鮮，惠選保留了基本等同大賣場的品項(xiàng)數(shù)。
“精選”的概念在三個品類上體現(xiàn)明顯。
1）小家電區(qū)。惠選只上架了12個sku，電飯鍋、榨汁機(jī)、電熱水壺、電炒鍋等帶電的廚房電器，都是挑的大賣場最常賣的款。按梁智豪的介紹，家電的預(yù)期銷售達(dá)成率月內(nèi)突破200%。
2）玩具區(qū)。大賣場做玩具用的是品類邏輯，按男生玩具、女生玩具、幼教玩具等分類，最少放到10左右貨架陳列，上百平米的區(qū)域，而惠選只有三個玩具貨架。但是，1個月的銷售來看，玩具是和家電并列的銷售預(yù)算達(dá)成率最好的兩個品類之一，一天能賣出8個以上的小豬佩奇玩具。怎么做到？惠選不能上架大批量玩具，只能選擇銷售最好的，而銷售最好的都是低單價的小玩具。19.9元的小豬佩奇玩具，在大賣場可能就只是在很不起眼的邊角余料的位置，在惠選是小朋友進(jìn)店都會一眼看到的放置在店門口的小豬佩奇世界的主題專架。
3）生活日常用品。因?yàn)槊娣e限制，中型超市的生活日常用品肯定是不如大賣場豐富、齊全?；葸x強(qiáng)化消費(fèi)認(rèn)知的手法是優(yōu)選組合上再做性價比。店內(nèi)設(shè)置一組“尋寶獵人”貨架，網(wǎng)羅市面上熱賣過的款式，基本以半價左右售賣。比如市面價賣79元的反折傘，惠選銷售39.9元。夏天推9.9元的水具、9.9元的沙灘工具。
2、生鮮（鮮食）
惠選作為沃爾瑪社區(qū)超市的定位，生鮮是其很強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。
店內(nèi)有750多個生鮮sku，生鮮商品銷售占比30%，品項(xiàng)上基本與大賣場等同。比如，保留了20多平米的豬肉分割臺。布盛年說，這是沃爾瑪看到了中國消費(fèi)者更喜歡現(xiàn)場切割的新鮮肉類。
生鮮操作上的一個差異化是，惠選刻意不賣散裝水果蔬菜。95%的生鮮是預(yù)包裝標(biāo)準(zhǔn)化生鮮商品。僅保留有兩個散裝水果、蔬菜的貨柜。陳列不超過個位數(shù)的蔬菜和水果單品，且以根莖類蔬菜為主。葉菜，基本全部實(shí)現(xiàn)預(yù)包裝。
店內(nèi)也沒有活鮮，海鮮水產(chǎn)類以凍品、預(yù)包裝半成品為主?；铛r養(yǎng)殖風(fēng)險高，且需要專業(yè)技術(shù)員工，惠選因此用第三方供應(yīng)商提供的海鮮類預(yù)包裝半成品替代。后者也是惠選生鮮上呈現(xiàn)出的差異化特色——店內(nèi)用好幾組長風(fēng)柜，陳列精選配菜、即煮海鮮等半成品。
在大生鮮基礎(chǔ)上，惠選還在靠近出口處設(shè)置了“即食餐飲”檔口，引入了便利店才有的即食性商品，比如面包、甜品、便當(dāng)、炸物、咖啡、蒸包等鮮食。這是惠選重新開發(fā)的供應(yīng)鏈。在于讓門店既能滿足家庭一日所需，也能滿足單身個人的即時需求，這讓惠選兼顧社區(qū)生鮮店和便利店的雙重場景。
有便利店即視感的惠選即食餐飲區(qū)
所以，在惠選首店，可以看到上午和下午晚上是兩種不同的景象。11點(diǎn)半前，是趕早來挑挑揀揀、“搶鮮”的阿叔阿姨們。下午，是拎了“預(yù)包裝”蔬菜水果肉類就結(jié)算的年輕上班族。
3、智能（一體化）
惠選的智能化，體現(xiàn)在兩方面：一是通過京東到家宅配服務(wù)，做到了線上線下一體化。門店8000多支sku，上線了7000多支sku，意味著門店內(nèi)的商品基本全部完成了數(shù)字化。顧客在京東到家平臺采買，從下單到收貨最快可做到“29分鐘送達(dá)”。店內(nèi)還開辟了京東到家平臺的專屬通道。在沃爾瑪上線京東到家的全國180家左右大賣場門店中，惠選的線上商品豐富度應(yīng)該是最高的。
另一塊則是在數(shù)字化交互上，應(yīng)用了諸多的智能化軟硬件來讓顧客可以很快速的購買。比如全場商品的電子價簽、微信小程序掃碼購、自助收銀。
從惠選目前展現(xiàn)出的形態(tài)來看，記者認(rèn)為，惠選對于沃爾瑪有三方面價值：
首先，惠選是沃爾瑪對如何更適應(yīng)中國市場，在業(yè)態(tài)上的一個很重要的嘗試方向。尤其是在人口密集的一二線城市，在大賣場主力業(yè)態(tài)之外，嘗試接近社區(qū)的新業(yè)態(tài)店，這種嘗試本身是有價值的。尤其是從門店前端的營運(yùn)，到后臺物流等操作上看，沃爾瑪甚至是為惠選重建了一套新體系。
比如，從“邊欄”這一小細(xì)節(jié)就可以看出沃爾瑪運(yùn)營思維的改變。在惠選店，“關(guān)聯(lián)陳列”幾乎出現(xiàn)在了惠選的每一組貨架上。比如小點(diǎn)心旁邊的邊欄里會放上小玩具，媽媽們買小點(diǎn)心的時候，小朋友一眼看到就會去搶。果蔬旁邊，會放一個刨絲器、削皮刀。在大賣場，商品陳列是分門別類，通常更多考慮的是通過促銷將某個單品賣出更多量。惠選是反向思考，考慮怎么讓顧客多帶一件。
“關(guān)聯(lián)陳列”零食區(qū)的邊欄放置芭比系列玩具
物流上，對大賣場，沃爾瑪都是帶著的車到運(yùn)輸工具，大車轉(zhuǎn)小車，小車的商品再由人卸載，轉(zhuǎn)至倉庫、貨架，期間都是帶卡板的車。在惠選，從DC倉庫到店，以小店配送，到店的運(yùn)輸則是用1米x1米的更小的籠車來作為運(yùn)輸工具。沃爾瑪總部第一次為惠選設(shè)計了一個1.5噸的小卡車。配送頻次上，一般的大賣場開店是進(jìn)來一大堆的貨，對惠選，因?yàn)閭}庫只有100多平米，是多頻次甚至是拆零配送。
比如選址上，傳統(tǒng)大賣場通常是為了節(jié)省租金選擇開到二樓、或地下一樓，惠選是看重便利性，選址在一層，方便顧客進(jìn)店。
店內(nèi)動線設(shè)計上，也是與大賣場相反，顧客更喜歡蔬菜水果、鮮食，惠選就將生鮮、鮮食放置在進(jìn)門口。讓顧客一進(jìn)門就能看到需要的商品。日雜非食等適合線上銷售的標(biāo)品，則以倉儲式陳列，更多寄望推動網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)。
做大賣場，更多是要做管理，和商品流。對中型超市惠選，沃爾瑪是要求小店更多貼近顧客的心聲，注重跟社區(qū)的連接。由此惠選引進(jìn)了衣物縫補(bǔ)、修鑰匙等社區(qū)便民服務(wù)，這些能讓惠選更快融入社區(qū)，門店能成為社區(qū)服務(wù)的一部分。
其次，惠選業(yè)態(tài)利于發(fā)揮沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢資源，揚(yáng)其所長。
惠選店內(nèi)大比重的預(yù)包裝標(biāo)準(zhǔn)化商品，一是可揚(yáng)沃爾瑪供應(yīng)鏈的長板，另一個好處是可減少生鮮損耗，簡化門店操作，節(jié)省店鋪管理成本。可以說，沃爾瑪對任何一個業(yè)態(tài)的設(shè)計，都是以是否能規(guī)?；瘡?fù)制為前提的。而這正是零售業(yè)競爭的根本。
為什么沃爾瑪貼近社區(qū)的店型是1000多平米的面積，而不是更小面積到四五百平米的社區(qū)店？布盛年回答記者的問題稱，中型超市更能提供足夠的購物空間，顧客能有更完整的商品選擇和購物體驗(yàn)。
沃爾瑪清楚自身的優(yōu)勢——有標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈，有數(shù)據(jù)選品能力。所以我們能看到惠選在做生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)字化交互的應(yīng)用，這都是能較好的解決面積相對過大的不便利的有效手段，同時在社區(qū)入口業(yè)態(tài)做到坪效和便利的兼顧。
有了便利性觸達(dá)和交互，惠選門店經(jīng)營的任務(wù)就只有一個：如何“讓顧客能買更多”。這就讓競爭回到沃爾瑪?shù)纳瞄L。
所以，惠選門店表現(xiàn)出的運(yùn)營的亮點(diǎn)，都與零售功力相關(guān)：
比如，惠選在強(qiáng)化社區(qū)店定位，多推相對不貴的商品，和擴(kuò)大組合預(yù)包裝商品，把客單價提高。
店內(nèi)通過沃爾瑪加工中心提供更多預(yù)包裝商品，便利年輕顧客“拎起即走”
比如，透過大賣場的數(shù)據(jù)，店鋪不斷根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“one in one out”的商品優(yōu)化、篩選。
比如，無處不在的關(guān)聯(lián)性陳列和邊欄，激發(fā)顧客“多帶一件”。
關(guān)聯(lián)營銷：蔬果區(qū)的邊欄會放置一個刨絲器
最后，1000多平米的中型超市是站在了大賣場和社區(qū)便利店之間，沃爾瑪“取中間”的平衡，會使得其在中國能較快的規(guī)?；瘡?fù)制，實(shí)現(xiàn)密度覆蓋。
如啟領(lǐng)商學(xué)院院長萬明治的觀點(diǎn)，中型超市業(yè)態(tài)有生命力，有代替大賣場的功能，并且彌補(bǔ)生鮮社區(qū)小超品類不足的缺點(diǎn)。
惠選要做的就是個“多面手”，一面是新鮮、接地氣的社區(qū)生鮮店，一面又是樸實(shí)的、倉儲式的大賣場的一部分，一面又是一個摩登的便利店的組合——既能滿足一次購足，又能便利。不但滿足個人也滿足家庭。
選擇背后邏輯，在于沃爾瑪認(rèn)為，大賣場和社區(qū)便利店兩個一大一小的業(yè)態(tài)都已是“紅?！薄Ｕ驹谥虚g的中型超市，“一腳踏一個”，腳比較寬、比較穩(wěn)，反而會更好。“相信消費(fèi)者受夠了便利店的高價，也受夠了去大賣場的開車塞車、排隊等不便利?！?/p>
以性價比定位精打細(xì)算的社區(qū)家庭顧客，消費(fèi)黏性更強(qiáng)?！耙坏┱J(rèn)定就會喜歡，加上科技的幫忙，透過智能的結(jié)賬方法，惠選可以獲取專屬的銷售數(shù)據(jù)，可以更聆聽顧客的需求，有京東到家和達(dá)達(dá)的宅配到家，惠選更敢開中型超市?！蔽譅柆敺矫嫣峁┑臄?shù)據(jù)顯示，惠選線上訂單占比，目前平均一家店300單左右，線上整體銷售占比25%。
但是，做好這種綜合組合不容易，可怕的陷阱在于，商品與其面積一樣尷尬，既不能做足體驗(yàn)，也沒有把便利性體現(xiàn)出來。
比如，惠選的多面手，在賣場運(yùn)作上是體驗(yàn)和成本之間的平衡，比如生鮮區(qū)、零食區(qū)、即食餐飲區(qū)是矮貨架，日用品區(qū)則保留大賣場的倉儲式，但就顧客體驗(yàn)來說，則是動線上，及整個賣場缺乏通透性。商品上，要做到精選也是很大的難題。比如，方便面已在往下走的階段，但惠選還是提供了很多的方便面。同時，惠選店內(nèi)缺乏停留、黏著的體驗(yàn)性空間。
大賣場倉儲式陳列部分
對于惠選，沃爾瑪目前對外的口徑是在華南市場開五六家店。在相信惠選潛力的梁智豪看來，這是沃爾瑪向來“蹲的低、跳的高”的一貫表現(xiàn)?！懊髂赀@個時候再來看，看看誰的展店速度更快”。
所以，在基本業(yè)態(tài)定位、模式都捋清楚之后，未來，就要看沃爾瑪如何通過運(yùn)營，不斷迭代，摸準(zhǔn)中國社區(qū)消費(fèi)者的喜好，且密度復(fù)制，開出更多的門店來了。
品牌新變革“新”在哪里？品牌為何要變革？實(shí)現(xiàn)新變革，品牌們需要做什么？
6月13日，億歐零售將舉辦一場主題為“品牌新變革”的峰會，圍繞新零售、傳統(tǒng)品牌&新品牌、智慧零售、智能技術(shù)、品牌定位等方面開啟本次大會序幕。
本次峰會擬邀頭部品牌代表如雀巢、寶潔、星巴克、億滋、波司登、七匹狼、名創(chuàng)優(yōu)品等知名人士。
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