家居出口行業(yè)正在面臨升級革新，從傳統(tǒng)OEM到自主品牌，從依賴海外投資、技術(shù)、經(jīng)驗，到對外輸出資本和管理，新的潮水不斷上漲，向走出去大軍迎頭噼來。
海關(guān)總署最新的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)7月家具出口量增長5.1%，但家具出口金額為41.4億美元，同比下滑6.2%。
小小的數(shù)據(jù)代表了淘汰換代，也昭示了新生者的出現(xiàn)。今天，億邦動力網(wǎng)分享四位出海者的經(jīng)驗總結(jié)，分別是敏華控股、夢百合、聯(lián)塑領(lǐng)尚環(huán)球之家、華菱。
(以下內(nèi)容節(jié)選自首屆“一帶一路”花開世界國際家居業(yè)合作高峰論壇演講速記)
敏華控股
大中華區(qū)總經(jīng)理羅庭樹：敏華控股25年來的發(fā)展得益于全球貿(mào)易一體化，“一帶一路”我個人認(rèn)為它是全球貿(mào)易、WTO貿(mào)易體系的升級版或者更加有內(nèi)涵的一個版本。
早期敏華主營收入主要靠出口貿(mào)易，出口貿(mào)易曾經(jīng)一度占到了80%以上，而國內(nèi)銷售只占20%。
我們的貿(mào)易結(jié)構(gòu)大部分是OEM，隨著通過全球貿(mào)易或者未來的“一帶一路”，我們有了全球的視野，也同時吸收了全球最優(yōu)秀、最頂級的，無論是產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、新材料、新工藝，包括一些核心原材料上的技術(shù)消化吸收。我們都是通過貿(mào)易，使我們練好了內(nèi)功，也獲得了規(guī)模化的發(fā)展。
當(dāng)然在發(fā)展過程中遇到了瓶頸：第一，這條價值鏈的收益非常低；第二，在國外永遠(yuǎn)沒有自己的渠道；第三，定價權(quán)在別人手里。
在這種背景下，敏華經(jīng)過20多年的積累發(fā)展，我2005年新加坡上市，后來又轉(zhuǎn)戰(zhàn)到香港進(jìn)行IPO，解決的資本瓶頸。
隨著中國經(jīng)濟快速發(fā)展，我們又把目光和戰(zhàn)略重點放到了中國市場。并且我們制定了雄心勃勃的五年戰(zhàn)略發(fā)展計劃：敏華在2016年的財年實現(xiàn)7個億的港幣收入，未來三年將實現(xiàn)全球100億人民幣的收入，未來五年在中國實現(xiàn)100億人民幣的收入。
要想做大做強、快速實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的過程，我們也在思考到底用什么的方式。這里面有很多緯度，我們認(rèn)為實現(xiàn)增長包括全球市場的拓展，產(chǎn)品多維發(fā)展，但如何來快速實現(xiàn)呢？
我們想到了走出去，我們把全球資源怎么通過資本的方式解決。2016年并購了一家企業(yè)叫Home Group，企業(yè)制造中心在東歐，Home Group在歐洲有20多年的歷史，目前在歐洲有1200多個網(wǎng)點。
目前我們有個想法，通過并購、通過Home Group在國外的一些渠道，可以快速地進(jìn)入。我相信通過并購成熟企業(yè)，利用它現(xiàn)有渠道，是我們打開國際市場的一個比較好的方式。而且目前這些工廠在東歐地區(qū)很多資產(chǎn)都是比較優(yōu)質(zhì)的，在估值給的上面也比較公允。所以這是中國企業(yè)走出去的最好方式。
另外，Home Group也擁有一些屬于敏華在短期內(nèi)不能夠快速解決的東西，比如供應(yīng)商，特別是北歐風(fēng)格的研發(fā)、設(shè)計這方面的引領(lǐng)。在中國隨著轉(zhuǎn)型升級，特別是消費主體發(fā)生的變化，現(xiàn)在的主體就是80后、90后。他們具備對時尚、潮流、健康、環(huán)保、性價比的產(chǎn)品追求，同時這代人身上有一個特征，他們是剛性需求。他們的支出成本大部分在購房、還貸方面。那么如何把我們的控制成本的優(yōu)勢發(fā)揮出來，同時結(jié)合世界最潮流的研發(fā)設(shè)計，所以在并購以后我們在中國成立了合作公司。今年三月推出來以后，在中國預(yù)計可以開到88家專賣店。
夢百合
董事長倪張根：2012年一個非常偶然的機會去拜訪塞爾維亞的政府領(lǐng)導(dǎo)，正好有幾個朋友，所以在2012年就決定在塞爾維亞投產(chǎn)。
2015年6月28號塞爾維亞總理去參加了我們的開業(yè)典禮，所以我們是正好跟“一帶一路”粘了一點邊。
我們當(dāng)時的邏輯非常簡單，既然現(xiàn)在是做全球市場，效率最高的方式一定是當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。
夢百合全球化這幾年走得還可以，我們在美國、加拿大、英國、法國、澳大利亞、新西蘭、韓國、日本、中國，同期在推夢百合品牌。所以美國建廠的計劃也在議事日程當(dāng)中。
我們在過程當(dāng)中沒有想那么多，還是一種簡單的嘗試。
坦白說夢百合還是一個小品牌，像幕斯相比還是小弟弟。我的目標(biāo)是用三到五年的時間把這個品牌做成一個相對知名、受人尊重的品牌。所以我能看到的是三到五年，就是國內(nèi)做到500家門店，加上國外做到1萬家?，F(xiàn)在全球加起來已經(jīng)有7000家左右了。但是7000家不是專賣店的模式，就是只要有我們品牌木板的店都認(rèn)為是我們的店，就是有7000個品牌露出。
聯(lián)塑領(lǐng)尚環(huán)球之家
副總裁張穎琺：先看一下目前傳統(tǒng)國際貿(mào)易的現(xiàn)狀和我們在中國泛家居行業(yè)的優(yōu)勢。傳統(tǒng)的批發(fā)和零售將會在未來十年消失，而新的產(chǎn)品貨物流通模式現(xiàn)在已經(jīng)慢慢形成，以前的傳統(tǒng)批發(fā)和零售就是因為信息不流通、物流不暢通，所以才有零售和批發(fā)。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息快速交流和透明化，以后產(chǎn)品的流通，就是工廠生產(chǎn)出來直接通過平臺物流服務(wù)去到最終的用家手里，這是一種趨勢。
從數(shù)據(jù)看，泛家居的外向型企業(yè)有95%在做OEM。有一個數(shù)據(jù)今年上半年外貿(mào)數(shù)據(jù)全中國外貿(mào)增長了5個點，但是泛家居行業(yè)出口下降了9個點，這9個點全部都是代工企業(yè)的訂單下滑。這證明OEM是不可持續(xù)發(fā)展的。
中國泛家居跨境電商為什么促成不了大的交易量呢？就是因為泛家居產(chǎn)品必須要通過體驗，沒有體驗很難促成跨境電商的交易量。所以線上線下服務(wù)體驗一體化，要這樣去做泛家居海外直銷平臺。一個是OBM的海外推廣難度，OBM就是自主品牌在國外推廣自主渠道，困難在于費用非常大。國外跟國內(nèi)不一樣，國內(nèi)有一些大的賣場載體讓品牌很容易去流通，但是在國外并沒有一些大的賣場去承托品牌在海外流通。
中國泛家居行業(yè)的優(yōu)勢，我們的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨澜缱钔晟频?，而且產(chǎn)品也是全世界性價比最高的產(chǎn)品，還有不缺品牌、不缺產(chǎn)品，企業(yè)也不缺品牌意識。目前外向型企業(yè)98.5都是OEM，其實這個會消失。在過渡階段就是OBM，也是OEM的升級版。那么我們怎么過渡自主的品牌自主的渠道呢？所以我們要有一個載體，一個綜合的平臺讓OEM能夠更低成本、精準(zhǔn)在海外去拓展。
任何的升級是產(chǎn)業(yè)三種需求的驅(qū)動，第一，社會需求，就是購買方式、生活方式的改變。第二，行業(yè)的需求，行業(yè)需要新的平臺去承載新的流通方式。第三，企業(yè)的需求，企業(yè)需要可持續(xù)發(fā)展。任何企業(yè)不是要求有多少利潤，未來的企業(yè)是需要可持續(xù)發(fā)展。
目前我們的模式是縮短貿(mào)易鏈條，自主品牌止盈，每個國家本土化的服務(wù)保障，因為泛家居的產(chǎn)品必須要游服務(wù)。還有抱團海外拓展，能夠大大縮減成本。
新的模式是制造商通過線上線下的平臺直接到終端用戶，終端用戶不能定義他是一個家庭，終端用戶可能是一個工程、可能是一個酒店或者一個大廈，它是最終的使用者和采購商。
全球一體化通過跨境物流服務(wù)，這也是整個平臺的核心服務(wù)，等于在澳洲做的，不需要在澳洲做庫存，我們就做在國內(nèi)。通過物流體系，一張茶幾、一張沙發(fā)每天都可以發(fā)。
還有網(wǎng)上的商城，配合線上的搜索、體驗和渠道拓展以及經(jīng)銷商的配對服務(wù)。這樣泛家居在北京、上海開一個專賣店的成本，和美國、澳洲開一個專賣店的成本是對等。
另外還有信用保險以及交易過程中的融資擔(dān)保服務(wù)，還有商務(wù)咨詢，就是替企業(yè)在全世界注冊商標(biāo)、提供知識產(chǎn)權(quán)保障。
華菱
董事長周震：華菱現(xiàn)在是西北最大的，以家居建材為流通的公司。我們在2007年就開始了海外投資，那時候還沒有“一帶一路”。我們當(dāng)時走出去基于兩點，第一西北邊城沒有長三角、珠三角這么大的市場，我們的流通品牌當(dāng)時得益于中亞和西亞，也就是靠外商進(jìn)行采購。做著做著我們發(fā)現(xiàn)80億美金的貿(mào)易額沒有了。所以2007年為了生存和發(fā)展到終端市場到出路，最后選了地理條件非常優(yōu)秀的格魯吉亞進(jìn)行投資。我們企業(yè)將近1萬多個商戶，包括2000多家的家居企業(yè)的商戶也進(jìn)行對接。
實際上走出去，特別是“一帶一路”全國炒得很熱，真正能走出去的很困難。我見了各類企業(yè)家不下于15000個，大家談起來很感動，我們遇上了好時代。到了現(xiàn)場去了很激動，但是回到家里很難行動。為什么呢？
第一，人才不足。我以前做中餐，現(xiàn)在讓我做西餐，這個轉(zhuǎn)型很困難。所以，華菱作為一個在海外探索了將近十年的服務(wù)平臺企業(yè)，為各位中國制造商提供服務(wù)的企業(yè)，不僅是家居。
我們覺得現(xiàn)在要換一種思路，現(xiàn)在在海外做的所有和國內(nèi)生產(chǎn)基地，我們現(xiàn)在已經(jīng)打破了傳統(tǒng)中國國內(nèi)一代二代的市場模式。我們做資源集成的模式，我們對當(dāng)?shù)氐恼?、?dāng)?shù)氐奈锪?、?dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)要求，包括報關(guān)通關(guān)這些服務(wù)都可以提供，為了就是把我們的產(chǎn)品和平臺利用“一帶一路”走出國外。
華菱集團在海外有將近6000平米的自由貿(mào)易區(qū)，這個自由貿(mào)易區(qū)已經(jīng)上升為中德兩國的自由貿(mào)易區(qū)。
第二，我們在它的第二大國家有自由工業(yè)園。
第三，我們已經(jīng)是中國第一家企業(yè)收購海外銀行，已經(jīng)取得了巨大成功，現(xiàn)在是格魯吉亞第二大銀行。
我們還有礦產(chǎn)、木材資源，并且有開采權(quán)。